采购的控制－ ESM China

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楼主 问题： 采购的控制

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　　　　控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。　　　　　　（一）采购控制的目标　　　　　　采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。　　　　采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：　　　　（1）采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。　　　　（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。

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发布时间： 2006-11-3 上午8:08

第 1 楼 回复主题：采购的控制

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　　　　（二）采购考核的指标体系　　　　　　对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。　　　　　　１．销售额指标　　　　　　销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。　　　　　　　　２．商品结构指标　　　　　　商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

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　　　　３．毛利率指标　　　　　　根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。　　　　　　　　４．库存商品周转天数指标　　　　　　这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。　　　　　　　　５．门店订货商品到位率指标　　　　　　这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。　　　　

发布时间： 2006-11-3 上午8:09

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　　　　６．配送商品的销售率指标　　　　　　门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。　　　　　　　　７．商品有效销售发生率指标　　　　　　在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。　　　　　　　　８．新商品引进率指标　　　　　　为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为６０％，每月则为５％，如当月完成３％，则下月必须达到７％。　　　　　　　　９．商品淘汰率指标

发布时间： 2006-11-3 上午8:10

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采购管理研究

--供应商管理　　　　摘要：伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采　　购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来　　越成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。本文介绍了　　采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法—实施供应商管　　理。　　关键词：采购供应商供应商管理　　　　1、采购管理概述　　狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行　　为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得　　到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业

发布时间： 2006-11-3 上午8:11

第 5 楼 回复主题：采购的控制

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　　2我国采购管理存在的问题　　2.1传统供应商管理的不足　　供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通　　常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，　　从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及　　服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在　　传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了　　企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传　　统模式中提高企业竞争力的瓶颈。　　2.2传统的供需双方关系问题　　采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部　　件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需　　求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放

发布时间： 2006-11-3 上午8:12

第 6 楼 回复主题：采购的控制

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　　3 建立良好的供应商管理体系　　3.１正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理　　的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，　　则能甄选到较合适的供应商：　　3.１.１成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、　　工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。　　3.１.２决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对　　供应商以下各项进行评估：Ａ、一般经营状况。Ｂ、制造能力。Ｃ、技术能力。Ｄ、管理能力之绩效。Ｅ、品　　质能力。　　3.１.３设定评审项目之权数：针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。　　3.１.

发布时间： 2006-11-3 上午8:13

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采购培训之二－成本管理

　　前言　　　　作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。　　　　　　　　成本分析基本原理　　　　无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。　　　　　　什么是总成本？ 　　　　　　　　在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。　　

发布时间： 2006-11-3 上午8:15

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　　成本降低和成本回避 　　　　　　当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。　　　　　　成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。　　　　　　成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。　　　　　　　　那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种"奇怪的钱"，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。　　　　　　所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

发布时间： 2006-11-3 上午8:15

第 9 楼 回复主题：采购的控制

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　　如何降低采购成本 　　　　　　　　"成本"是采购人员心里"永远的痛"，那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。　　　　　　成本对企业的影响　　　　　　虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：　　　　　　　　投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（

发布时间： 2006-11-3 上午8:17

第 10 楼 回复主题：采购的控制

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　　　降低采购成本的方法　　　　　　成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。　　　　　　集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。　　　　　　可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，

发布时间： 2006-11-3 上午8:17

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