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我公司是家电企业，每年生产几十万台产品，每台产品都有一个12位数字的出厂编号，这个编号在生产过程和销售出库时都是手工记录的，时间一长，便无法查询到相关的产品信息、提货信息，经销商的串货问题也是无能为力。
在05年10月召开的年度工作会议上，我提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。 实施过程 06年初系统开始试运行，几乎每天IT部门都有人在现场服务，集成商也在现场待了20天左右，初期遇到了不少的问题，主要有这样几类： 1．软件功能问题 对条码软件测试得不充分，程序有一些小缺陷，关键是没有进行一些容错的处理，使用中出现了一些明显数据错误的地方，好在开发人员就在现场，解决后没有造成什么损失。 2．因为管理问题导致系统初期使用不顺 最初的几天，IT部门承受了很大的压力，各种问题接踵而来。货发错了，导致不能生成出库单，而货已经发走了，订单和发票必须冲红，按实际发货品种补订单和发票，这样调整可能经销商会发生欠款，这一系列问题都需要IT部门去协调和紧急制定新流程。 3．标签的改版 第一批标签使用后，生产线的工人也提出了意见，认为标签小，看不清楚不利于装箱，希望把包装箱标签面积扩大。1月初老板把常务副总升为总裁，自己只当董事长了。我向总裁汇报项目情况时，当时成本是0.6元，总裁认为标签的成本太高，要我把成本降下来，否则就要停。 于是我把包装箱标签的材质进行了更换，成本降为0.325元。当时我感觉成本降到这个水平应该还可以，项目停是不可能的，总裁威胁项目要停时也就是匆匆说了一句就走了，我没有太在意，后来也没有向他作进一步的报告。 需要持续改善的问题 这时企业在现厂区的1公里外建新的工厂，很快就会完工。届时2个工厂的生产计划、物料采购肯定是统一安排的。如果二个地方都发货，如何分配资源，如何指定每个提货单的对应库房呢？ 这些问题都不是条码系统本身能解决的，我根据成品管理的现状，起草了一个成品备货发货的流程再造申请。新的流程是需要软件作支撑的，新流程经过研讨也得到了相关业务部门的认可，但是向总裁申请时，他却不同意，他的批示是“按发货单发货”，找他当面谈也说服不了他，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”，我没有办法在1分钟内抓住他的兴趣点，我需要3分钟。 我直接和董事长谈了这个问题，董事长倒是给了我这180秒时间，最后谈了40分钟，他理解了我的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定，他可以和总裁说说。后来集成商愿意先免费开发，等使用有效果再签合同、付费，这事我就没和总裁再说。 意外的结局 春节后项目运行正常了，IT部门的几个人最近加班很多比较疲惫，但看得出大家精神状态很好，很有些成就感。我准备收尾结案了，也可以为参与项目的主要人员申请奖金。但正所谓天有不测风云，在2月中旬的一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行！ 停止条码项目的理由有这样几个。 由于年初原材料价格上涨了20%，几乎没有利润了，总裁非常着急，想尽一切办法降成本，在企业内部开展了节能降耗运动，条码系统的耗材每年要多花4万多。 当时成品库管的很差，连基本的定置管理都没做，成品到处
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