没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。

对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。

VMI下，采购方对参与供应商的依赖度更高，因为VMI一般会整合供应商群，只选择综合条件最好的一个或几个。那么，一旦VMI供应商出现绩效问题，启动后备供应商可能较慢，采购方的风险增加，尤其是在独家供货的情况下（因为独家供货可能是有些供应商参与VMI的条件）。

成本方面，天下没有免费的午餐。VMI供应商在做更多的事，承担更高的风险，自然要求得到回报，要么是合同中载明付相应款项，要么是提高单位售价。强势采购方可能对两者都不认可，那供应商就只有在日后新产品价格上做文章，或者通过增加销售额来扯平。值得注意的是，合作时间长了，采购方对供应商的价格敏感度会降低（要不怎么说熟客的生意好做），尤其是长期与为数不多的几个供应商做生意，采购方对市场价格并不一定了解，这些都在客观上对供应商有利。“无利不起早”，供应商应该得到他们的一份。但是，承担计算过的风险，知道这些与否，却在一定程度上反映了采购方的水平。......

VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应 商的。对客户来说，VMI降低了库存成本；对供应商来说，VMI有利有弊。

VMI在操作中设定库存上、下限，比如平均四周的消费量为上限，平均两周为下限 。 供应商要维持库存水位介于上下限之间。当消费量高、稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了围绕订单的一系列操作流程（例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收 货 、付费），供应商的库存周转率也不错；但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。

几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管 理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物 料 清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。

但是几个月过后，员工对系统逐渐熟悉，系统的威力开始显现 ： 库存下降超过10个百分点，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。从采购到生产到销售，大家都在使用同一套数据，“信息孤岛”现象不再普遍。员工士气也由 原 来的怀疑、抱怨转为积极接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去，金光大道展现眼前。

其实这种“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司设施合并，所有的生产工序都归 到 一个屋顶下，但刚开始协调反倒更困难，生产效率不升反降；旨在提高质量，公司采用新的生产工艺，但采用之初，次品率反倒上升；为了增加产能，公司雇了很多新员工，但刚开 始 几个礼拜甚至几个月，整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳新流程、培训新人员时普遍存在。作为管理层，不能因为一时的表现就否定整个项目，甚至推倒 重 来。要有耐心，要给新生事物机会。这要求管理者有透过现象看本质的洞察力。......

上世纪九十年代以来，在美国，供应商群整合是供应链管理的热点之一。供应商数量越来越小，采购额越来越集中，从而取得价格优势。以通讯行业的朗讯为例：2003年前 该公司有3000多供应商，其中最大的1000个只占采购总额的40%；经过整合，到2003年，关键供应商压缩为60个，采购额占朗讯开支的80%。汽车制造、半导体 、 家电业、日用消费、国防工业都经历了或正在经历类似的整合，有些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

凡做采购的人都知道，供应商越多， 管 理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。那么，为什么会有那么多的供应商？怎么才能整合供应商群？整合后如何才能保证供应商群不再膨胀？下面就讲讲笔者熟悉的北美 情 况。

供应商为什么那么多？

要整合供应商群，首先要理解为什么有这么多供应商。只有解决供应商数量增加的根本原因，供应商数量才能降得下来， 达 到整合的目的。总体看来，供应商过多有几个主要原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指各事业部、产品、工厂等有自己的采购部门，不同采购部门 之 间的联系很少。这样，同一种产品，不同事业部可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司，年销售额达200亿美金，传统上是个分散型公司，很多采购都由各分部 支 配，采用统一合同、统一供应商非常困难。一个典型的例子：手套。一个实习生走遍十四个工厂，把各个工厂使用的每种手套都收集一付，结果收集到424种不同的手套，由6个 供 应商供货。即使是同一个供应商，同一种手套，不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调，这种情况就不大可能出现。......

连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。

但是，对催货这 一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。

大多数供应商业务经理们视催货为降低身份、大材小用。没错。他们的工作说明中没有一条是催货。他们的任务 是 战略层面管理，即管理“重要”的事情。但是，他们也忘了，保持有料（supply continuity)是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货，而且一催就是三年，something is wrong。错在哪里？生产能力不足或者赶不上需求。这就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货，就远离战斗第一线，失去直接了解供应商生产能力的机会。所以，他们 在谈战略，但战略已经与执行脱节；他们在谈按时交货率，但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货，百分之九十几的按时率也没多大意义。......

2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但 绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公 司 ，采购额动辄几百成千亿美金，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往 是 以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后转交给公司内的具体用户执行合同。

战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当 然 是最好的。但是，象BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统、方法，所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最好？谁来做 市 场研究，调查别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则不那么敏感。这也是为什么厂家给出这样那样的优惠，就是让你 先 成为他们的客户。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的资源。结果 大 家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人（部门）真正拥有这个供应商。供应商也深知这点，自然也利用这点。这就是长久绩效为什么下降。......

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众 多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发 了 一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。

案例简介

有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日 本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来， 该 公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。......

最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是“成本是吓回去的”，说的就是“降低不需要技巧只需要决心”（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。

想想挺有道理。美国那些处于困境的大公司，大多一面在想方设法提升销售额，一面努力开发新产品，一面大力压缩开支。这其中毫无例外成功的就是压缩开支。不管是通过 裁员还是向供应商压价，成本总会得到控制，因为这后面是公司管理层的决心。这也是为什么福特、克莱斯勒这样的公司几年就可砍下上百亿美金的开支。其实看看各种开支，节省的 地方太多了：出差不坐一等舱也死不了人，也没听说那个员工因为办公室里没咖啡就跳槽，人走就关灯能妨碍什么？两面打印也不会让你的草稿质量低多少。

对供应商 也是如此。适当的成本压力可提高竞争力。在美国，最低效的供应商莫过于那些给政府做事的，不管是成本控制，还是反应速度。很简单：他们受的成本压力没工业界高，超支部分甚 至可向政府索赔，物价变化也可向政府要补贴。这放在工业界就不是那么容易的事：超支了，为什么当时报价不考虑到？物价上升了，通过提高生产效率来弥补。你找我要，我找谁要 ？相反，年复一年的降价指标如悬在头上的利剑，督促供应商时刻不忘改进。结果，造就了高质量的供应商。当然，如果做到极限，象美国汽车制造商那样压榨供应商，那就是另一回 事。......

供应链管理是对从供应商到客户的实物流、信息流和资金流的集成管理，以实现供应链价值的最大化。企业的竞争优势也不再单纯体现在企业与企业的竞争，而是更多地体现在 供应链与供应链的竞争。

在美国，这种集成的管理概念不是一蹴而就，而是经过几十年的演进，由传统的采购与供应管理、生产运营管理和物流管理分别向两头延伸而成。也就是说，供 应链管理不是一个领域，而是三个，甚至更多。过去不是，现在不是，在可见的将来仍可能保持在多个领域齐头并进。这从目前美国的行业协会的框架可见一斑。本文就美国三大供应 管理行业协会的演变，来阐明供应链管理未来的格局。

供应管理协会（Institute for Supply Management; ISM）

供应管理协会是世界上规模最大、影响最大的供应管理组织，拥有四万多会员。它关于生产、库存、订单量等变化的报告（ISM Business Report）是美国经济的风向标，被广泛引用于新闻媒体、学术研究和政策制定。它的前身是美国采购经理协会（National Association of Purchasing Managers; NAPM）。在100多年的发展过程中，伴随着供应管理在美国公司的重要性不断上升，其侧重点从采购发展到供应管理，再到供应链管理。
......

美国《采购》杂志的网站上有篇文章，说的是“外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来”。



案例背景


采购方向一家日本公司买一个机器人（外购件），集成到公司的产品中。机器人的性能非常好，质量也很好。但问题是，太贵。如果按目前的价钱，产品就没有竞争力。


解决方案


方案1：改变设计，改变供应商。这需要时间，会耽搁及时推出产品。

方案2：贵就贵，赌一把。风险是销量受影响。

方案3：折衷方案，也是双方最后采用的方案。

（1） 采购合同从一年延伸到两年。

（2） 采购方不需要售后服务，于是服务成本拿掉。

（3） 采购方发现他们并不需要机器人里的所有零件，于是这些零件就拿掉。


成果：单价下降8-10%。



案例分析



很多读者可能要笑：这么简单的解决方案，还要想啊？《采购》杂志还把它当优秀案例来介绍？！



其实简单的方案反映了不简单的道理：Attack the cost, not price（降成本，而不是价钱）。