2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但 绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？

先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公 司 ，采购额动辄几百成千亿美金，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往 是 以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后转交给公司内的具体用户执行合同。

战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当 然 是最好的。但是，象BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统、方法，所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最好？谁来做 市 场研究，调查别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则不那么敏感。这也是为什么厂家给出这样那样的优惠，就是让你 先 成为他们的客户。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的资源。结果 大 家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人（部门）真正拥有这个供应商。供应商也深知这点，自然也利用这点。这就是长久绩效为什么下降。

所以，一 锤 子买卖的战略采购至多才算开始；持久的管理才是保证持久绩效的关键。于是就回到供应商管理的一般流程：开支分析、供应商现状分析、确定供应商绩效标准（价格、质量、交货 、 服务等）、定期反馈（定期评估绩效、例会）、纠偏措施（供应商开发、寻找新供应商等）。而且这个流程是重复流程。

打个比方，战略采购就象保证生个聪明的孩 子 ，供应商管理则是后天教育，保证孩子向好的方面发展。生下来很容易，难的是后天教育；选个供应商容易，难的是确保它在正轨上发展。相信有类似经验的人有同感。