美国《采购》杂志的网站上有篇文章，说的是“外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来”。



案例背景


采购方向一家日本公司买一个机器人（外购件），集成到公司的产品中。机器人的性能非常好，质量也很好。但问题是，太贵。如果按目前的价钱，产品就没有竞争力。


解决方案


方案1：改变设计，改变供应商。这需要时间，会耽搁及时推出产品。

方案2：贵就贵，赌一把。风险是销量受影响。

方案3：折衷方案，也是双方最后采用的方案。

（1） 采购合同从一年延伸到两年。

（2） 采购方不需要售后服务，于是服务成本拿掉。

（3） 采购方发现他们并不需要机器人里的所有零件，于是这些零件就拿掉。


成果：单价下降8-10%。



案例分析



很多读者可能要笑：这么简单的解决方案，还要想啊？《采购》杂志还把它当优秀案例来介绍？！



其实简单的方案反映了不简单的道理：Attack the cost, not price（降成本，而不是价钱）。



案例中的售后服务、多余零件就是成本。当双方在谈成本节省时，大家在想着解决问题；当大家在纯粹谈价格的时候，大家在想着降低对方的利润。降成本的关键是理解成本结构和 自己需要什么。供应商可能不愿意透露成本结构。但如果采购方是全心全意解决问题的话，供应商的疑虑慢慢会打消。理解自己需要什么也比看上去难。这要求采购经理理解设计要 求 、 市场要求，必要的时候要求产品设计人员介入，就像案例中确定多余的零件。实际应用中相当多的规范要求可能降低，不管是公司设计方还是供应商的。关键是要问，要理解，要引 导双方向解决问题的方向发展。这也是为什么理解需求是注册采购经理（C.P.M.)认证中的重要一环。最忌讳的是把双方的注意力集中在单纯价格上，采购方（尤其是设计人 员 ）认为供应商太贵（而不想着适当放送规范要求），供应商的抵触情绪增加，不愿意提供相应的成本结构。于是大家走进死胡同。



合同延期对供应商来说也是降低成本，因为找新客户是一大笔开支（看看你们的营销部门有多少人就知道了）。美国公司历来采取短合同，有他们的道理，因为这个国家崇尚市场， 崇尚竞争。但问题是，市场竞争不是免费的，对双方来说都有成本。这方面的研究多地可装满一个图书馆了。结论是，适当长期的合同对大家都有利。有些大公司把与关键供应商签 订 长期合同作为供应管理部门考核的重要内容，也就不稀奇了。



降价8-10%在有些朋友看来也没什么了不起。但是，在市场成熟的国度，产品成熟，纯利润也没多少百分点，能达到20%就是非常不错。那这8-10%对供应商就意味着降 低纯利润50%左右。



最后，还是要重申：降成本，而不是价钱。这也是为什么讨价还价不是谈判的全部。这也是为什么凭着采购方的势力而强行压价体现不出供应管理的水平，因为根本的成本问题没有 解决。