写了挺多文章，与几百位朋友交流，发现人们最困惑的不是专业发展，而是职业发展。专业的内容可通过书本、培训、认证等取得。职业发展方面，很多人都在自我摸索，有些 人在苦苦挣扎。刚出校门的为职业生涯的第一个决策担忧，干了几年的却为看不到方向伤神。这里笔者想分享一位同事的事例，希望对大家有帮助。

案例简介

2005年，艾德加入公司，从事供应商管理，职位是供应商业务经理。在此之前，他在公司的竞争对手那里工作几年，先后在设计部 、 产品开发、总部等工作。他还在一个供应商那里有几年的生产制造经历。再以前，他在美国军队服役。

艾德面临的是一个烂摊子。前任突然离去，交接时间很短，供 应 商面临质量、交货、产能等种种问题。而且公司对供应商的信任度很低，因为这个供应商曾经投机取巧，出现质量问题，影响到公司的很多大客户。更为麻烦的是，艾德的老板习惯 于 micro manage，员工大多只能忍受半年，然后走人。但是，就在这样的恶劣环境，艾德在一年多内，连升三级，现在已经成为总监，管理比他资历更老的同事。他是怎么成功的？& #38; #38; lt; /p>

合理定位

艾德一到公司，就把自己定位成老板的助手，例如帮助老板组织员工，做会议记录，协调其他员 工，协调 部门与其它部门的事务。一段时间以后，艾德自然成为员工之中的非正式的头，成为老板与其他员工之间的桥梁。于是，他在部门的影响逐渐增大。老板也渐渐让他代表部门去参加 产 品开发部等的会议，他也不辱使命，顺利完成。于是他在别的部门的影响增大。

人的地位、报酬一般跟其影响成正比。影响可通过地位获得，例如职位越高，影响越 大 。但对于没有正式地位的人，通过协调、服务他人的方式，同样可以获得相当的影响。这种人就成为非正式领袖，时间一长，管理层自然会意识到，把非正式领袖转为正式领袖符合 企 业利益，晋升就水到渠成。关键是你怎样定位自己。大多人只是做本职的事（这本身没错）。其实部门内部、部门与部门之间有很多事没法明确定义该谁做。在干好本职的前提下， 你 介入那些“三不管地带”的事越多，你的影响也会越大。这就是说，不要只想着种好自己的一亩三分地，也想想那些公共领域的事，就像做些社区活动一样。

&#3 8;#3 8;lt ;str ong>急客户所急

艾德面临非常困难的环境：他的供应商产能不足，主要是因为本公司生意太好，需求量成倍上扬。生产部、备件部经 常面临断 货的影响。质量部门、设计部门也对这个供应商怨声载道，因为质量问题不断，该供应商表面合作，实际不改。所以，艾德听到的抱怨整天不断。

人长期处于被抱怨 状 态，很容易变得defensive，即你说是供应商的问题，我给你证明不是供应商的问题，或者说双方都有问题（当然，对复杂的问题，大家往往都是问题的一部分）。这种心 态 其实对解决问题无补。艾德采取积极心态，就事论事，正视问题，尽量去满足所有内部客户的需求。当然，有些需求没法满足，他也是耐心解释给人家听，争取让对方理解供应商是 尽 力而为了。

管供应商的人时间长了，有时会变得偏向于供应商，因为他们更了解供应商的处境，看到供应商的难处。这没错。但这些人往往忽视了内部需求的合理性 ， 或者忽视了内部客户对的一面。职业生涯中，一个人可以通过狡辩、推诿获得一时之利；但要想向上发展，一定要朝着解决问题的方向去努力。群众的眼睛是雪亮的，老板的也是： 谁 在急人所急，谁在推委责任，局外人一眼就可看出。

Managing By Walking Around

艾德的成功还在于他能跟大家打成一片。不管是采购员、催货员，还是工程师、设计人员，艾德经常去跟他们打招呼，面对面地解 决问题。有句管理上的名言，说是managing by walking around（走动管理），即通过到处走动、调查实情的方式管理。与之对应的是太多依赖于电子邮件、备忘录、会议等正式方式。

其实managing by walking around反映的是实干精神。很多问题，只要与当事人面对面谈上几分钟，大多都能得到答案。面对面交流更有助于相互了解，改善合作关系。一个人的影响力也往往通过面对 面交流得到增强。

艾德的managing by walking around增加了他与关键内部客户例如设计部门的关系。所以，当要增设一个总监来支持新产品开发的时候，艾德当仁不让地得到这个机会。因为他已经证明了自己。

当然，艾德的连升三级不能简单地由上面三点总结。他在别的公司默默无闻多年也证明他不是个天才。这后面也反映了厚积薄发的道理。那就是，一个人，一旦经验积累到一 定 地步，做事的方式对，便有可能在很短时间内由量变到质变。如果目前所在的公司没法满足，不妨换个公司或岗位。