人哪能不知道好歹呢？因为好与坏就如同黑与白，哪能黑白不分呢? 然而几年前到目前供职的公司面试，一道主要问题竟是“什么是一个好的供应商”。这不就是问你知不知好歹吗？但后来发现这一问题不但是本公司，而且是美国一些大公司面试供应链管理专业人士的标准问题。这些公司动辄几亿，乃至几十亿美金的年度采购额，有的还得过美国采购杂志的年度采购管理金牌，属于采购与供应链管理中的佼佼者，招聘的大都是一流商学院的MBA或事业小成的优秀人士。难道好歹真的这么难辨吗？

常识并不寻常

几年中，笔者也多次面试别人，每每问到这一问题，所得答案却不尽人意。良好的财务状况、按时送货率、质量指标、价格合理、技术创新、售后服务等一般都在其列。但是，一旦深入下去，仁者见仁，智者见智。例如财务状况如何才算好？问的实际上是怎样判读三张财务报表（资产负债表、收支平衡表、现金流量表）。是的，供应商必须盈利（收支平衡表），但如果没有足够的现金（现金流量表），账面盈利的公司也可能因资金枯竭、周转不灵而破产，这可是公司倒闭的主要原因之一，尤其是中小公司。现金流又与公司的销售业绩和成本结构（收支平衡表）、库存与负债水平（资产负债表）等相关。一切等同，库存周转快的公司可以更快地产生现金，公司自然能更好度过难关。而库存管理水平又直接反映公司的生产管理（原材料和半成品）、销售管理（成品）和总体管理水平。

再比如说，价格合理是一个好供应商所必备条件。但进一步探究，是因为其成本管理突出而价格合理，还是因为供应商迫切想得到生意而有意亏本报价，甚至是供应商对自己的成本结构或你的要求不理解而错误估价？最低的价格当然是我们所愿，但如果供应商由于种种原因最终不赚钱，长远而言，采购方总是要付出某种代价，例如质量问题（“便宜无好货”）、交货迟到，甚至被迫中途更换供应商。所以价格合理不再是简单的一个供应商报价比另一个高或低了。怎样看透表面问题背后的东西，大有学问。

总之，看似简单的问题实际上一点也不简单，这就是所谓的“常识并不寻常”（Common sense is not common）。一个人，没有扎实的工商教育或实践背景，没有一定的工科基础，没有对生产、库存管理的相当了解，没有一定的与供应商打交道的经验，很难对此问题做出全面而深入的答复。而在供应管理实践中，没有什么比从一开始选择合适的供应商更重要的了。如同优秀的人才一样，优秀的供应商是不用管理的，他们会自己管理自己。退一步讲，就是管理你又能难管理出什么名堂呢。想想看，供应商的几十甚至几百人如果做不好一件事，你一个人能做多少呢？你也许会调动供应商高层的注意力而暂时解决问题，但过后呢？故态复萌的还少吗？例如在笔者的公司，每一个供应链业务经理都管理大大小小几个乃至几十个供应商。每个供应商都生产几十、几百甚至上千种部件。如果任何一个部件有质量或交货问题，这都足够你整天忙乎。而滑稽的是，大家从年头到年尾忙乎的也一直是那么几家问题供应商，原因呢，八成是选错了供应商。相信很多人也有同感！

这也对供应链管理人员提出很高的要求。正如一位首席采购官所说，这帮人做的决策都是动辄百万，能随便雇一些高中毕业生来吗？所以也就不难理解，很多美国公司为什么要求供应链管理专业人士至少具备大学本科学历，最好具备MBA学位。这也是为什么采购和采供应管理成为一个专业，并有“注册采购经理”和“生产和库存管理认证”等专业认证，如同会计行业的“注册会计师”。

九九归一，返璞归真

简单的问题往往并没有简单的答案。这就如同数学界中没有什么比1+1=2更简单，但谁能证明1+1=2呢？对此类“简单”的问题，我们不妨从最本质的地方来找答案。供应商之所以是供应商，是因为其“生产”我们需要的某种东西 –– 对制造业而言是有形的产品，对服务业而言是无形的服务。其生产系统是增值的核心。最终产品或服务的价格、质量、按时送货率、售后服务等都与其有效的生产系统息息相关。如何围绕生产系统配置人、财、物，进行进度规划、成本预算、质量控制等，并激励员工有效生产，往往是一个优秀供应商区别于平庸者的关键。

优秀的供应商有成套的系统，比如质量控制体系、成本核算体系、销售预测体系、生产管理体系、客户服务体系。这样，整个企业的运作就有章法可依，而不是只靠几个高层领导来拍板。因为系统具备自我调节的功能，所以日常经营中的很多问题都会由系统自己解决。例如当接到订单后，订单处理系统和流程会导引人们去确认数量、价格、交货日期、质量要求、包装要求等，然后录入系统，由MRP系统会决定物料需求，接着进入生产规划、实施系统，最后出货、验收、包装，而不是每次都去问某个人该怎么办。 但是，系统并不能解决所有问题，因为系统的自我平衡能力有限，或者是系统设计没有考虑到一些情况。例如一台昂贵的设备在正常运作，一线操作人员能够处理日常问题。但突然机器坏了没法修理，必须得马上更换，这时就得有人拍板。这就需要管理人员，尤其是中层管理人员来诠释例外，及时解决问题。中层管理人员起着承上启下的作用。他们既了解基层的详细情况，又对全局有一定了解，因而最能诠释系统运作中出现的问题，在日常管理中才能做出及时、有效、有质量的决策，从而维持系统的正常运作。

但不幸的是，中层管理往往为中小公司所不具备。要么是因为公司太小，负担不起中层管理人员（此类人员在美国一般属于专业人士，薪酬都明显高于基层人员）；要么是创业家出身的企业家不愿放权，从而使中间管理层如同虚设。相当一部分创业家都非常相信自己的能力，觉得事事只有自己才做地最好。这有其正确的一面，要不他们怎么创业呢？但一个人的精力有限，纵然有三头六臂，怎能解决所有的问题呢？笔者有个供应商就属后者：创始人之一是一位女博士，出身于东南亚华人，毕业于美国名校，非常能干，但凡事都亲自过问，从技术到质量到报价，甚至连发票都亲自审核。结果是尽管每天工作十几个小时，公司运作还是时有问题。所以，在评价一个供应商时，一定要理解其系统是否健全、中间管理层是否有适当的能力和权力。

系统不会自动运作，必须得配以责任管理和奖罚体制。是的，设立系统的目的是让系统来驱动人，但这并不是否定人的主观能动性。举个简单的例子：质量检查员得按照检查流程规定来检查各个环节，但并不是说只要他按照检查流程做了，他就完成任务了。他的目标是不放过任何一个次品。因为任何规程、系统都不是也不可能面面俱到，而是基于一定的假设、常识基础之上。这也是为什么有些公司的ISO文档开头便明确指出“本文档在任何情况下也不能取代常识和专业判断力”，并署上首席执行官的大名。责任管理就是确定执行人员要对结果而不是过程负责，这样才能促使人们去做正确的事（do the right things），而不是只照章办事（do the things right）。一个好的供应商，一定要具备这种理念，而且应深入到公司管理文化的精髓。

当然，健全的管理系统、能干而被授权的中间管理层、明确的责任管理和奖罚制度并不是选择供应商的全部。本文的目的也不在于罗列所有的条件。但人们在选择供应商时，往往会被价格等表面东西所吸引，而忽略了这些最基本的条件。正是这些最基本的东西，很大程度上决定了日后你要花多大精力去管理一个供应商。选择一个好的供应商就如同伯乐相马，决不是轻而易举、一蹴而就的。好歹难辨，供应管理人士任重而道远。