《哈佛学不到》上有这么一个例子：有人调查哈佛1979届的MBA的一个班，问他们职业目标。百分之八十三的人没有任何目标，只盼着早日毕业去享受夏天的海滩（是啊 ，谁能说清楚三十年后的事啊）；百分之十四的人有具体目标，但没有明确写下来；只有百分之三的人有明确的目标而且写下来，并规划如何去实现。十年后再去调查那个班，发现 相 对于百分之八十三的那部分人，百分之十四的那部分人的平均收入是其两倍，而那百分之三的人的则是其十倍。

上述研究并在于告诉人们怎么去赚钱，而是提醒人们 确 立目标、知道自己想要什么并规划、实施的重要性。这个道理也适用于供应商管理。没有目标、没有规划的公司更多时候处于救火状态。不管在战略层面还是日常管理中，目标不明 确 都会给公司和供应商带来诸多混乱，没有规划则使问题更复杂。确定对供应商的期望目标， 包括成本、质量、交货、服务、技术等，并制定具体的方案去实施，是供应商管理的核心。

战略规划：要什么样的供应商？
供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要，但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的则是技术，而供应管理部门 的目标则往往是价格。这就出现了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。例如新产品开发部喜欢小公司，因为小公 司 规模小、专业性强、反应速度快，能更好地满足新产品开发的要求。生产部门则倾向于大公司，因为大公司一般具备更好的质量管理体系，从而可确保质量和供货。此类分歧注定了 各 部门在选择供应商上意见不一致，也注定在制定供应商战略目标上的分歧。

这就需要由代表各个部门的“多功能小组”（Cross-functional Team）来制定供应商战略。美国的有些公司称之为“供应商行动小组”（Supplier Action Team, SAT）。该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应 商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图。该战略蓝图是公司对内、对外勾通的工具。

供应商行动小组往往通过各种例会来跟踪、协调、总结供应 商 战略的执行情况。定期汇报是获得高层领导认可和支持的关键。例如在笔者工作的公司，各供应商行动小组每年向各部门主管、公司副总裁等汇报两次，一则沟通战略，二则汇报进 度 ，三则协调意见。在日常运作中，行动小组的核心成员定期开会，确保日常决策兼顾各部门的利益。这样，供应商行动小组对内协调供应商战略，对外向供应商保持一个声音，可以 较 好地解决战略层面上的问题。

年度规划：今年要实现什么？
基于供应商总体战略，年度规划是计划在未来一年要达到的目标，并规划如何达到。目标明确才能有的放矢。以成本节省为例。对公司的前二十名供应商，每一个的成本节省指 标是多少？其中有多少来自年复一年的合同降价，多少来自更换供应商，多少来自变更设计，多少来自批量采购？要做到这一步，一定要深入到每一个部件。对于生产企业、直接采 购 ，你遇到的第一个问题便是：每一个供应商有几十、几百、乃至几千个部件，该从哪一个下手呢？

请用80/20原则。那就是百分之八十的成本节省来自约百分之 二 十的部件。这百分之二十的部件，要么是采购额最大的一些部件，要么是投入生产不久的部件，要么是可以批量采购而获得批量价格的部件。方法不一而足，但结果对每一个供应商 ， 你总能找到那么几个、最多几十个部件。然后再回到节省成本的方法上来。如果没有合同降价，是否要签订合同？什么时候签订？预计每个部件百分之几的降价？如果要更换供应商 ， 要用哪一个？什么时候更换？预计多少节省？更改设计、批量采购类同。然后就是可行性研究：有没有足够的资源？收益与投资是否匹配？风险与收益是否匹配？不管是更改设计、 资 格化新供应商，还是谈判新合同，每一个都是一个项目，需要人力、物力投资，而且往往来自别的部门，例如工程设计部门。这些资源并不由供应管理部门控制。这就需要筛选项目 ， 根据投资回报率的高低、风险的大小等与其它相关部门协商，最后确定本年度要实施的项目。然后把这些项目的预计收获滚入年度计划，下一步就是制定项目进度，付诸实施。<>

当然总会有人质疑规划的准确性。因为“计划赶不上变化”。其实与准确性相比，规划更重要的是其过程。整个过程促使我们去探索各种机会、理解潜在的问题，并制定的 应 对措施。拿二战中一位美国将军为例。该将军每次战役之前总要要求预测战役时的天气状况。这在当时的科技水平下无异于投硬币。但将军的真实用意并不在于预测的准确性，而在 于 针对各种天气条件制定各种应对措施，从而避免盲目行动。这也应了中国的一句古话：凡事预则立，不预则废。西方有句相同的说法：如果你疏于计划，那你就计划失败（If you fail to plan, you plan to fail）。信也！

日常规划：我知道我所要吗？
规划并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供应管理部门是公司与供应商的交接面，对于公司对供应商的诸多要求，如何仔细规划，确定轻重缓急，清楚地传递给供应商， 直接影响到供应商的日常运作。漫无规划不但让自己经常处于救火状态，而且会直接影响供应商，甚至导致供应管理部门丧失信用。

“知我所需”对内是理解公司内 部 客户的真正需求，并获得确认。如果有些部门习惯性地处于救火状态，那可得特别小心。以笔者的经历为例。公司的一个设计部门经常一片混乱，很多要求朝令夕改。例如设计项目 经 理要求供应商设计生产所需的模具，理由是“供应商是行家，他们更懂如何根据其工艺流程设计模具”。于是供应商找了专门的公司来设计。几个星期后，模具设计好了，但该项目 经 理又说，我们得自己设计，因为这样我们就持有知识产权，可以随时转移给别的供应商。此类事情不一而足。细究根源，原来是该项目经理一则不深思熟虑，二则不一定征求组员、 领 导的意见，随意提出要求，但一遇到阻力或压力，就随意改变主意。对策也很简单：以书面方式提出或确认要求。这样一方面迫使其通过写下来的方式仔细考虑其要求，另一方面如 果 其改变主意，当面对质时也不至于“空口无凭”。

“知我所需”对外则是清楚、权衡轻重缓急地向供应商提出要求。简单原则是，如果你不确定究竟想要什么，就不 要 向供应商提出具体要求，除非是征求意见。瞎指挥不但解决不了问题，而且会增加供应商的成本。“羊毛出在羊身上”，增加的成本最终会以种种方式转移到采购方。如果提出要求 ， 则务必以书面方式清清楚楚写下来。这样不至于你的要求在口口相传中变味。这样也有利于日后跟踪任务的完成情况。

结语

总之，与一切管理相通的 是 ，目标明确并有规划地实施在供应商管理中具有重要意义。一切都是规划。不知道自己需要什么并不是危言耸听。实践中很多问题都是这样造成的。